作者：納森．傑邁爾
原文作者：Nathan Jamail
譯者：陳圓君
出版社：商周出版
出版日期：2024/08/17
語言：繁體中文
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在組織中擔任中階主管的角色，往往就像夾在漢堡中的肉餡，被上層壓著、下層推著，無論向上還是向下，都難以伸展。納森．傑邁爾所著的《拒當三明治主管》，精準地點出了中層領導者在企業中常見的掙扎與無力感，並以「服務上級、培育部屬」為核心理念，提供具體可行的管理心法。這本書不只是一本管理指南，更是一本職場領導者的自我省思書。閱讀此書，不僅讓我重新思考「主管」的真正意義，也進一步理解領導力的深層價值。
一、重新定義主管的核心職責
傳統印象中的主管，往往被賦予權力與責任的雙重角色。很多人認為，主管的主要工作就是指揮部署、完成目標。然而，納森打破這種單向的思維。他強調，中階主管的真正職責不只是向下管理，更包含如何向上協作，成為組織內部的橋樑與潤滑劑。所謂「居中領導的雙向智慧」，就是要有能力同時滿足上級的期待與團隊的需求。
這種觀念的轉換，對我來說極具啟發性。過去我也曾陷入「只顧團隊，不顧上司」的陷阱中，結果不但無法取得上級的支持，反而讓整個部門處於孤立狀態。作者提醒我們：「保護下屬不代表要對抗整個外部世界」，這樣的保護反而會造成更多阻力。主管的價值，不在於為某一方站隊，而是在於成為雙方的溝通者與協作者。
二、服務上級 ≠ 討好拍馬
書中首部份提出「服務上級」的概念，乍聽之下容易讓人誤會為「討好老闆」，但作者清楚地劃分了兩者的界線。他指出，所謂的「服務」，是主動瞭解上級的策略思維與目標需求，並協助其推動與落實，而不是一味地順從或迎合。
在現實職場中，許多主管經常抱怨「上面永遠不懂下面的苦」，但他們自己卻從未試圖去理解上級的立場。作者提醒我們，主管若希望團隊獲得資源與認可，就必須先讓自己成為能解決上級問題的人，從而取得信任與支持。這種「助力型主管」的思維，遠比「維護型主管」更具影響力。
值得一提的是，作者強調「主動學會向上溝通」的重要性。他提倡主管應主動彙整資訊、評估風險、提供建議，而非被動等待指令。這讓我想到過去某次部門重組時，我因為未及時與上級保持同步，導致團隊方針與公司策略出現落差，影響了績效與評比。若當時我能站在更高的角度看問題，也許就能避免這些誤判。
三、帶人不是管人，而是啟發與教練
在第二部分「培育下屬」中，納森提出一個極具突破性的觀點：主管的工作不是「管理」下屬，而是「指導」與「培養」人才。他指出，傳統管理往往過於控制與規範，導致團隊失去主動性；真正優秀的領導者，則是像教練一樣，協助成員發展潛能、建立責任感。
這樣的角色轉換，讓我反思自己在帶人方面是否還停留在「執行監督者」的角色。作者明確指出，領導者應該協助成員「從生存邁向茁壯」，透過高標準與具體目標來激發員工成長，而非一味地降低要求以換取短暫的和諧。
書中也提及「向下教導」的策略，例如：如何運用對話引導、如何釐清標準、如何提供有建設性的回饋等。這些內容對於日常團隊領導工作具有高度實用性。過去我常因為擔心衝突而不敢對某些員工提出直接批評，但作者提醒我們：「關心員工不等於放縱無效行為」，適度地提出挑戰與指正，才能真正幫助他們成長。
四、在混亂與變動中，仍能堅守職責
在第三部分，納森談到當組織進入不穩定狀態時，主管如何因應變局仍保持效能。面對企業改組、上司更替、產業壓力等外在劇變，中階主管的角色顯得更加重要。書中強調：「不要等待穩定才開始行動，而是要在混亂中找到施力點」。
這點讓我想到疫情期間的遠距工作轉型，那時候不少同仁感到迷惘與不安，而我作為主管，若自己都慌了手腳，團隊更無所適從。當時我試著建立新的例行會議與溝通機制，讓大家維持節奏與信心。讀這本書後，我更理解這樣的做法其實就是一種「在不確定中保持清晰」的領導方式。
五、彌補知識斷層，打造連貫系統
第四部分談到組織中普遍存在的知識落差。納森認為，主管應該扮演「連接者」的角色，將企業的策略方向與基層執行間的空隙填補起來。所謂「知識黑洞」，正是導致效率低落與團隊分崩離析的主因。
他進一步區分了兩種知識斷層：一種是意願的不足，另一種是技能的缺乏。對於前者，領導者必須提升團隊的投入感與使命感；對於後者，則需提供適當的培訓與資源。這讓我理解到，與其抱怨下屬「做不到」，不如深入了解他們「為什麼沒做到」，這才是有效管理的開端。
六、時間管理不只關乎效率，更關乎選擇
第五部分提出「時間管理」其實就是「選擇管理」。很多主管以為將工作排得滿滿就是努力的表現，但作者提醒我們：「忙碌不等於有價值」。真正有效的主管，應該學會篩選重點、排定優先，專注處理對組織最具意義的事情。
書中「兩個主管的故事」尤其發人深省，一個永遠被瑣事纏身，另一個善於排優先順序，結果後者更能創造成果並獲得晉升。這樣的對比提醒我，不應該被日常事務牽著走，而是要主動掌控工作的節奏與重心。
七、權力的本質是影響力，而非控制權
在第七部分，納森談到「保持權力」的真正方式。在他看來，權力不是來自職稱或資歷，而是來自對目標的貢獻與團隊的信任。他主張，領導者應該以實現結果為依歸，而不是陷入是非與指責的泥沼中。
書中一句話令我印象深刻：「這從來不是我對世界的戰爭，而是我對自己的挑戰」。主管最重要的修煉，不是爭輸贏，而是提升自己的心態與格局。這也與作者在結語所提的「致力於個人成長」相呼應，意即一個願意學習與提升的主管，才能在職場中立於不敗之地。
結語：拒當三明治，成為核心支柱
《拒當三明治主管》這本書，讓我看到了管理職背後真正的挑戰與價值。它不談空洞的理論，而是從實務角度切入，提供中階主管在「兩面夾擊」中如何化解困境、創造三贏局面的方法。作者以豐富的案例與精準的語言，闡述了身為主管該如何服務上級、培育部屬、與同儕協作，進而成為真正的領導者。
這本書的核心思想——「雙向管理智慧」——讓我明白，領導不是往上攀升的權力遊戲，而是橫向串聯、上下共榮的系統工程。在這條不容易的路上，願我們都能擁有勇氣與智慧，拒當夾心主管，轉而成為組織中最有價值的關鍵推手。
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