思維讀本

作者：逄增鋼, 湯晶淇 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/03/13 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今這個風雲變幻的市場環境中，企業要持續立於不敗之地，光有遠見還不夠。許多企業領導人都深信自己手中的戰略規劃無懈可擊，然而，一旦進入實作階段，卻發現理想與現實之間隔著一道無形的鴻溝。這正是《從策略到執行，構建並執行贏家企業的藍圖》這本書所深入探討的核心議題。 這本書並不僅僅談論戰略制訂的技術，更強調如何將宏觀構想化為企業內部具體可落地的行動設計。透過豐富的實務案例與框架解析，作者強調了一個被許多企業忽略卻至關重要的觀點：策略與執行並非彼此獨立的階段，而是一個相互交織、互為因果的整體系統。 一、破除策略與執行的「平行宇宙」迷思 過去管理領域中常有一種錯誤認知，即將戰略視為上層思維的產物，而執行只是下屬部門的機械任務。然而事實上，若在規劃階段沒有同時納入執行條件的考量，無論策略多完美，最終都難以真正落地。 書中以「系統協調設計」的概念提醒企業經營者：企業內部的組織架構、人才配置與文化氛圍，應該在策略制定初期就同步納入考量，而非等到規劃完成後才試圖「對接」。這種自上而下的邏輯設計，往往導致「策略空轉」，最終成為一本擱置在會議室角落的報告。 二、策略不是紙上談兵，執行也不只是聽命行事 策略的成功從來不只是來自董事會的一紙藍圖，而是全體組織對未來路徑的集體共識與行動力的體現。作者指出，有效的策略規劃必須建立在三大支柱之上：組織結構的合理配置、人才資源的持續培育與文化氛圍的系統塑造。 這不禁讓人思考：「策略推動」其實是一場跨部門、跨層級的協奏演出。它需要的是從中層經理到基層主管間的高度理解與配合，而不是單靠領導者的一廂情願。 三、環境洞察力，才是真正的競爭力 當全球市場不斷以極快的速度變動，企業所處的環境就像是快速移動的流沙。書中以極具震撼力的數據顯示，20年間全球市值排名前十的企業大多已被更新換代，這意味著即便是巨無霸級的企業，也難逃淘汰的命運。 作者特別強調一個關鍵能力——「外部感知系統」的建構。也就是說，企業不能只是內部優化，更需要持續強化對外部變化的即時感應與快速應對能力。這是一種「動態適應力」，而非「靜態規劃力」。市場訊號、技術風口、政策動態等，任何微小變化都可能成為轉折點。 四、在混沌中找出前進的座標...

 作者：三村真宗 譯者：実瑠茜 出版社：方言文化 出版日期：2024/03/15 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這本《麥肯錫最強團隊協作力》中，作者三村真宗憑藉其豐富的企業實戰經驗，深入剖析了在現代職場環境中「回饋」這一概念的實際應用與深遠價值。作為曾在全球頂尖顧問公司擔任高階主管的人才，他不僅傳達了觀念與理念，更提供了一套明確且具實用性的操作工具與方法，使回饋成為推動團隊合作、增強彼此信任、促進個人成長與組織發展的關鍵利器。 回饋，從其核心意義來看，絕不僅止於表面上的評論或意見，它更是一項能有效激發成員潛力、打破組織隔閡、建立心理安全與培養集體意識的重要溝通技術。作者運用「互動式溝通力」重新詮釋了回饋的內涵，並透過真實案例與具體練習，協助讀者掌握如何有技巧地給予與接收訊息，進而打造更開放與信任的溝通文化。 書中一大亮點是將回饋這一複雜行為模式進行清晰拆解，歸納出幾個核心元素，分別為：正向鼓勵（正面回饋）、調整建議（差距回饋）、學習意願（受教力）、溝通提醒（提示力）與心理安全感。這五項要素彼此交織、互為補充，共同構成高效組織文化不可或缺的基礎支柱。 在探討「正面回饋」的章節中，作者指出，有效的讚賞不僅能增強被回饋者的信心與行為動機，還能促進其歸屬感與工作熱情。他主張，正面回饋應具備明確性與即時性，並建議使用「5W1H」的框架（即誰、何時、在哪裡、做了什麼、為什麼重要，以及如何做得好），讓對方清楚掌握自己表現優異的具體原因與正面影響，這種深入的表達方式將單純的鼓勵昇華為深層價值的認可與肯定。 與此相對，「差距回饋」則涉及較多敏感與挑戰性，當組織成員表現未符期待時，如何在不傷害其自尊的前提下提出改進建議，成為領導者需磨練的重要技能。作者將此類回饋進一步細分為「輕度提醒」與「重度要求」，並透過模擬場景與角色扮演活動，指導讀者如何運用理性清晰、情感得體的語言，進行有效溝通，最終達成雙贏、共同成長的理想局面。 此外，書中亦強調「受教力」在回饋循環中的核心地位。作者指出，回饋能否產生實質效用，與個人接納態度密切相關。具備開放心態與自我反思能力的個體，能更快速地從回饋中獲取成長契機，這在快速變動與競爭激烈的職場中更顯關鍵。他也提到，若組織能夠營造「學習導向」的企業文化，將能激發源源不絕的創新能量與競爭優勢，使整體表現更上...

作者：小史蒂芬．柯維, 茹貝卡．梅瑞爾 原文作者：Stephen M. R. Covey, Rebecca Merrill 譯者：錢基蓮 出版社：天下文化 出版日期：2024/03/20 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在細讀《高效信任力》這本書之後，我對「信任」這個在人際互動、職場運作與整體社會關係中經常被視為模糊抽象的概念，有了全然不同的視角與更具體的理解。本書由小史蒂芬．柯維（Stephen M.R. Covey）所撰寫，從一位企業經營者、顧問與領導訓練導師的角度出發，深入闡述了信任在組織與個人層面中的重大作用，更難能可貴的是，他提出了一整套可實踐、可複製的信任建立機制。這讓我深刻體悟到，信任並非只能寄望於直覺或性格的理想狀態，而是可以透過有意識的練習與反思，逐步建構與培養的一種能力與領導風格。 信任：效率與成本背後的無形力量 在現代商業與社會環境中，效率與成本向來是衡量成效的核心指標之一。《高效信任力》中最具啟發性的觀點之一，就是將「信任」與效率、成本這兩個商業核心概念連結起來。書中強調：「信任越高，效率越高，成本越低」，這句話為我提供了全新的分析角度。我開始重新檢視以往在工作與生活中遇到的摩擦與瓶頸，驚覺許多表面上看似流程或制度問題，其實真正的根源往往是缺乏信任所導致的。 以工作中的核准流程為例，當一個案子需要經過層層簽核與反覆確認，乍看之下是為了把關與控制風險，但在信任架構下來看，這其實反映了對彼此能力與誠信的懷疑。若組織內部的成員之間擁有高度信任，我們將更能放心地授權與協作，不但能降低溝通與管理成本，更能極大幅度地提高執行效率與決策速度。 五個層次的信任：從內在擴散至外界 本書運用了「池塘的漣漪」這個意象，來形容信任從個人往外擴散的過程，將信任分為五個層次：自我信任、人際信任、組織信任、市場信任與社會信任。每一層如同漣漪向外延展，最核心的是「自我信任」——也就是個人是否具備誠信、正向動機、專業能力與實際成果。這四大基石構成了他人是否信賴我們的第一判準。 回想過去，我對信任的理解往往偏重在「是否相信他人」這個層面上，但柯維提醒我們：要想讓別人信任你，關鍵在於你是否先信任自己。如果一個人誠實、具責任感、清楚目標並有能力實現承諾，那麼他所展現出來的信任感便會自然向外擴散。這樣的信任無須過度解釋或刻意經營，它會透過日常的行為與成果，逐漸在...

 作者：陳樹文 出版社：沐燁文化 出版日期：2024/03/20 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在這個節奏急促、變化萬千的時代，傳統的管理技巧與領導方式往往已無法應對日益複雜的組織挑戰。《超越管理的決策遠見》這本書以其深刻的洞察力與實用的策略，為現代領導者提供了一條融合心智智慧與實務操作的清晰路徑。它不僅探討了如何在順境中發揮效能，更著重於逆境中的領導之道。全書貫穿三大核心：情緒韌性、危機應對與整合思維，這些概念在今日的組織管理中愈顯重要。 一、重新定義「領導者的智慧」：從知識導向走向洞察導向 本書的開篇，重新梳理了「領導智慧」的本質。傳統上，領導力常與權威、策略或管理制度綁定，但《超越管理的決策遠見》告訴我們，真正的領導者並不僅僅靠頭銜或知識，而是來自一種綜合的洞察力——對人性的理解、對局勢的判斷以及對未來的敏銳預測。 書中將這種智慧劃分為三個層面：思辨力（理性決策）、感知力（情緒洞察）以及抗壓力（逆境應變）。這種將「智商、情緒商數與逆境商數」整合的觀點，讓我重新思考何謂「全人領導力」：真正的領導不是壓迫式的操控，而是融合同理心、邏輯與彈性思維的綜合體。 二、情緒管理：領導者的穩定核心 書中最打動我的是對「情緒智慧」的深刻剖析。情緒不再被視為軟性能力，而是領導力不可或缺的核心資產。領導者若無法控制自我情緒，將無法有效地引導他人，更難在壓力情境中保持清晰判斷。 作者提出：「一個能夠掌控情緒的人，才能在情緒波動中保有決策的準確性。」書中引用多個實際案例，如某位企業主管在公司裁員風暴中如何以同理與透明化溝通贏得團隊信任，這些真實場景讓抽象的理論具象化，啟發我將情緒智慧視為組織穩定的重要槓桿。 三、逆境領導：將危機化為轉機的能力 「領導者的成長，往往不是來自順境的積累，而是來自困境中的突圍。」這句話成為我閱讀本書過程中的一個重要啟示。《超越管理的決策遠見》不僅提供逆境中的應對策略，更探討如何將困難轉化為學習與蛻變的機會。 本書特別強調「逆境智商（Adversity Quotient）」的重要性，它是衡量一個人面對壓力與挑戰時的心理韌性與應對策略。透過對危機特徵的分析、應對過程的模擬，以及溝通與決策的藝術處理，書中建立了一套邏輯性極強的逆境處理架構，讓我學習到：「成功不是沒有困難，而是在困難中仍能保持團隊動力。」 四...

 作者：沈柏宇 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/03/27 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當今這個變化萬千、競爭日益激烈的商業環境中，單打獨鬥的時代早已遠去。企業若要在市場洪流中站穩腳步，絕非只靠個別人才的光芒，而是仰賴一個有凝聚力、具備行動力、善於學習與進化的強力團隊。閱讀《執行無界！打破障礙，釋放潛能，從內核到執行的全方位升級》這本書，我深刻體會到團隊文化與執行力所構築的無形力量，如何支撐著一家企業的基業長青。 一、團隊不是配角，而是企業靈魂的核心 作者一開始便指出，一個真正優秀的組織不僅要有清晰的戰略規劃與市場嗅覺，更需要一支有著高度協同意識與共識的團隊。這並不是單純的「人多好辦事」，而是一種深層次的「文化共振」。我在閱讀的過程中，特別被「鐵軍」這個概念所吸引。雖然書中未必使用軍事化的管理手法，但它所強調的紀律、行動、忠誠與目標一致，卻是當前企業中極其稀缺的核心競爭力。 一個高效能的團隊，其背後必定有共同的價值觀與使命感。這不只是由上而下的要求，而是由內而外的自發驅動。作者強調領導者的第一要務，是建立一個擁有共同信仰的文化群體，讓每一位成員都能感受到「我做的每一件事，都與整體息息相關」。我深感這點與現代企業管理中強調的「員工參與感」與「主人翁精神」不謀而合。 二、人才不是消耗品，是價值創造的核心資產 隨著章節的深入，書中進一步談及如何鑑別與培養團隊成員，這部分讓我重新審視「人力資源」這四個字的真正含義。許多企業在快速擴張過程中，常將人才視為可被取代的工具，只關注「能做什麼」，卻忽略了「這個人未來能成為什麼」。 作者提出「構建班底」的概念，是我特別認同的觀點。他指出一個穩固的核心小組，應該具備六大條件：理念一致、目標清晰、能力不斷成長、角色清楚定位、心態穩定、具備進階潛力。這與我曾經接觸過的「核心圈文化建構法」非常相似。當組織中有這樣一群人，他們能理解公司的方向，並自發性地支持決策與落地推行，就如同種下了一顆能夠結果的樹苗，根深，方能枝葉茂盛。 三、執行力不是口號，是落地的行動科學 書中對於「執行」的強調，更是本書的靈魂所在。我曾在多家企業中觀察到，即使制定了再精密的策略，若執行力不強，最終仍舊是一紙空談。這本書將執行力拆解為成果導向、責任導向與挑戰導向三大思維模式，並結合七種具體做法...

 作者：孟睿思 原文作者：Christopher Marquis 譯者：邱墨楠 出版社：天下文化 出版日期：2024/03/29 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在當代企業快速變遷的浪潮中，《企業進化》這本書不僅帶來了理論上的深度反思，更掀起了一場橫跨價值觀與實踐層面的全面革命。長久以來，資本主義的發展形塑出一種企業必須以股東利益最大化為唯一目標的單一思維，導致企業在追求成長與利潤的過程中，不自覺地犧牲了顧客、員工、社區甚至全球生態系統。然而，本書作者孟睿思教授憑藉其長年累積的學術洞見與跨國實地訪談，揭示了「B型企業運動」如何在高度競爭與社會兩極化日益嚴重的全球環境中，為企業注入人性、道德與希望，進而提供企業轉型與進化的新藍圖。 企業的角色正不斷轉變，從傳統經濟發展的推手逐漸演進為社會與環境責任的承擔者與守護者。孟教授藉由詳細紀錄三位B型企業運動創辦人的願景，描繪出一種嶄新且更具人文精神的企業觀點：企業不僅是創造財富的工具，更是推動正向社會轉型的重要引擎。他進一步舉出聯合利華、巴塔哥尼亞、達能集團等全球知名企業的案例，說明它們如何藉由第三方認證制度（如B型企業評估工具）積極實踐其對社會與環境的承諾。同時，孟教授也納入台灣在地的生動例子，如鮮乳坊、綠藤生機與成真咖啡，這些企業雖規模不大，卻展現出令人敬佩的影響力與創新能量，證明規模並非衡量企業價值的唯一指標。 這種以「利害關係人」為核心的企業治理模式，徹底顛覆了傳統只服務股東利益的單向邏輯。所謂利害關係人，涵蓋的不僅是股東，還包括員工、供應商、消費者、社區與自然環境等多元群體。透過B型企業運動所推行的指標性評估工具，企業能夠更精準地量化其對社會產生的正面影響，並據此持續進行優化與創新。在這樣的模式下，企業的成功不再只是依賴財務報表的數據表現，更在於其是否能實現公平分配、環境保護與永續發展等多重價值的綜合體現。 在本書豐富的案例中，我特別受到「成真咖啡」的啟發與感動。他們不僅選擇與非洲的咖啡小農合作採購優質咖啡豆，更投入當地的潔淨水工程，展現「一杯好咖啡，也是一份公益」的理念。他們將永續發展目標（SDGs）真正內化為企業營運的核心價值，而非僅止於形式上的企業社會責任（CSR）宣傳。與此相呼應的是嘉威會計師事務所，他們透過打造正向、友善的工作環境，積極關懷員工福祉，展...

 作者：艾美．艾德蒙森 原文作者：Amy Edmondson 譯者：黃庭敏 出版社：天下雜誌 出版日期：2024/04/02 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在錯誤面前，多數人習慣性地退縮、否認，甚至掩蓋，因為害怕責難與羞辱。然而，《正確犯錯》一書顛覆了這樣的直覺反應，重新定義了錯誤的意義，讓我們明白，錯誤並非全然負面，反而可以是推動學習與創新的力量。本書的作者是一位在組織行為與領導力領域具有深厚研究基礎的哈佛學者，她提出一套有系統的錯誤分類方式，帶領我們辨識失敗的真貌，學會從錯誤中提煉智慧，並建立一個容錯的環境來促進個人成長與團隊進化。 書中最具啟發性的觀點之一，是將錯誤區分為三種主要型態：操作疏忽所導致的基本錯誤、多變情境中不可避免的複雜錯誤，以及充滿探索精神、具備實驗性質的智慧型錯誤。這樣的分類不僅幫助我們釐清不同錯誤的本質，也促使我們採取合適的應對策略。書中指出，並非所有錯誤都應該被苛責，也不是每一次失敗都能原諒，而是要看錯誤產生的背景、動機與後果，從中分析其可預防性與學習價值。 基本型錯誤，如醫療作業中因為粗心遺漏步驟，或是操作機械時忘記關閉安全閥門，這類錯誤通常是可以預防的。透過標準流程、檢查清單以及良好的工作紀律與教育訓練，這類問題是可以大幅減少甚至根除的。而複雜型錯誤，常見於多部門、多環節協作的情境中，例如企業內部供應鏈斷裂，或者跨國行銷策略因文化誤解、語意偏差或溝通斷層而失敗，這些錯誤即便事先審慎評估，仍可能發生。重要的是，發現問題後能迅速修正，避免連鎖災難，並從錯誤中整理出更周全的預防機制。 最具建設性的，是所謂的智慧型錯誤。這類錯誤來自嘗試未知領域，像是科技創新、醫藥研發、教育改革、政策制定或創意產業的實驗性活動。在這類冒險中，失敗是一種投資，是邁向成功的墊腳石。例如疫苗的開發需要反覆實驗與調整，每次失敗都為成功提供關鍵資訊與洞察力。甚至在創業過程中，一次失誤的產品設計也可能啟發全新的方向。因此，這類錯誤應該被支持與鼓勵，只要它們是在合理風險之下進行，且不造成重大傷害，就值得視為知識進展的一部分。 書中也特別強調心理安全感在錯誤文化中所扮演的重要角色。所謂心理安全感，是指個體在團體中感受...

 作者：軒英博 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/04/03 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在當代企業營運節奏加快、資源配置愈發精密的背景下，「會議」這一溝通與決策載體，已不再只是管理例行的一環，而是組織系統運作效能的關鍵構成要素。軒英博所著的《會議無效？引領效率革命的策略與技巧》，正是對當代組織會議管理問題的深刻觀察與系統性對策提出，其內容不僅涵蓋「會議流程規劃」、「決策引導機制」、「低效解構模式」，亦深入於「思維可視化工具」、「衝突控制體系」、「角色職能矩陣」等構面，為管理者提供一套實用且具前瞻性的效率治理框架。 一、組織溝通基礎構建：會議作為制度性橋梁 全書首先從「組織溝通架構」談起，將會議定位為企業內部資訊流動與部門協作的「中樞節點」。在此脈絡下，會議的本質被明確定義為「正式溝通載體」，其功能涵蓋策略協調、資源整合與任務共識建構。 四大會議類型的分類體系（決策型、協調型、報告型、學習型）建立了會議的基本分類矩陣，並清晰界定每一類型應承擔的組織功能角色。透過「議題設定機制」、「流程控制指標」、「參與角色明確化」等名詞體系，作者指出高效會議須建立於資訊對等與議程透明的前提下。 對管理者提出的「會議主導職能清單」，如：目標導向意識、引導技巧、結論彙整能力等，也提供了角色功能的具體化描繪，利於實務導入與內部培訓。 二、制度創新架構：新型會議治理體系的設計 本書第二部分聚焦於「制度再造機制」，提出構建現代化會議治理體系的四大構件：會議流程規格化、責任機制設計、評估與回饋體制、混合型會議模式導入。 在「專案型會議管理流程」與「基層會議運作流程」的雙軌操作模式中，明確區分會議的策略層次與執行層次，強調「層級對應」、「頻率規劃」、「成果追蹤」三者必須並行統合。此處體現出作者對「結構性會議管理模型」的深入思考。 「融合會議模式」則以實例展示數位化工具與遠距溝通技術如何重塑會議場景，帶來效率與成本的雙重轉化效益。在強調管理彈性的同時，也對「遠距治理風險」提出警示，例如：參與度下降、溝通失真與技術干擾，進而呼籲企業建構「數位會議風險管理模組」。 三、操作技術強化：實戰層面的行為準則 在第三章節中，作者轉向會議操作層面的實作細節，提出「效率導向操作策略」，包含三大支柱：「流程簡化機制...

 作者：山田理 譯者：劉淳 出版社：高寶 出版日期：2024/04/10 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在組織運作的演化歷程中，權力結構、溝通模式與人員角色定位始終為管理領域的核心課題。《未來團隊最需要的最輕量化管理》一書，提供了一個脫離傳統階層制管理的全新視角。藉由資訊公開、角色彈性與責任共擔的實踐，作者山田理以Cybozu的經驗為基礎，描繪出一種更貼近當代團隊需求的管理樣貌。這本書不僅是一本管理手冊，更是一份對未來工作型態的預示。 一、階層弱化與職務功能的重新定義 本書首先對「主管」的傳統意涵進行了解構。透過「地位功能化」的概念，作者主張職位不再是權力象徵，而是職責承擔的名稱。這種「職務去地位化」的思維，對應於現代組織中日益複雜的互動關係與資訊流動。傳統金字塔結構所強調的命令鏈與忠誠度，被「營火式組織」所取代，這是一種以資訊共享為核心、以對話取代命令的組織形態。 在這個架構下，「主管理想型」不再是具備全知全能、強勢領導的全方位角色，而是資訊公開、資源連結與問題協調的中介者。管理者的價值，轉化為一種「資訊橋接功能」。這種職務功能的再定位，無疑對傳統的權威模型構成挑戰，卻也為新世代的組織提供了更具彈性與適應性的操作方式。 二、資訊透明與制度公開的信任機制 書中第二大主軸為「資訊透明化策略」，這是Cybozu成功降低離職率的關鍵因素。以「資訊主體化」取代「資訊控制化」的做法，使管理從以往的「上對下告知」，轉變為「全體成員共享」。不僅會議紀錄、預算協議與薪資談判等本屬機密的流程全面公開，連個人出差住宿資訊也透明化。 此舉的實質意義在於建立「信任預設值」：在公開的基礎上建立共識與理解，減少猜測與誤解。資訊透明的副產品則為「管理負擔減輕」，當資訊不再受限於階層分配，每位成員皆可主動擷取所需資源，進行自主判斷與行動。 這種「公開式管理」所依賴的基礎是一種信任架構的重建，將組織中的不對稱資訊問題降至最低。其成果不僅展現在離職率的大幅下降，也反映於員工對工作內容與制度正當性的高度認同。 三、世代差異與心理距離的多元化處理 書中對於「千禧世代」與「昭和世代」的行動動機差異有深刻描寫。傳統世代的「組織歸屬感」與「忠誠價值觀」已無法完全適用於新世代的「個人意義導向」。在這樣的情境下，Cybozu採取「心理距離多樣化原則」，即不強...

 作者：聞毅 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/04/10 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在企業管理的世界中，常常出現兩種極端：一種重制度，忽略人性；另一種崇尚情感，輕視規範。這本《雙線法則》對這兩者提出了非常務實且深刻的融合觀點，對我個人的管理理解產生了很大的衝擊與啟發。 本書核心提出一個明確的主張：組織的有效運作，需要制度的力量與心靈的感召並進。換句話說，管理要靠「規則」來維持秩序，要靠「理念」來激發潛能。這兩條線，一為「硬的執行標準」，一為「軟的價值引導」，在書中被稱為「雙重路徑」，共同構成了領導者實現卓越的兩隻手。 硬的一手：讓人做該做的事 書中提到的「底線管理」本質上是一種剛性的控制方式。它不以情感為依據，而是以行為為焦點。例如，某項工作若未達標，就必須承擔責任；若完成任務，則可以獲得獎賞。這種方式表面上看似冰冷，實際上卻是組織穩定運作不可或缺的基礎。 這讓我反思過去在領導團隊時，曾試圖用鼓勵取代制度。結果並不是大家更加自發性地投入工作，反而因為標準不明、紀律不清，讓好員工失望，讓懶散者得逞。這時我才明白，明確的任務邊界與行為約束，不僅是對工作的基本要求，更是對負責任員工的一種保護。 書中提出所謂「最低工作期望值」的概念，讓我想起一個很現實的例子：如果不清楚定義「不能接受的表現」，那麼就難以要求「優秀的表現」。這條底線，是組織的防線，是員工的基本行為準則。不設底線，企業就如同軍隊沒有紀律，最終只會陷入渾沌。 軟的一手：引導人向更高目標努力 與「行為規範」並行的，是「理念塑造」這條線，也就是書中所說的「上限引導」。這是一種精神層面的倡導，是為了激發人性中向善、向上的潛力。 上線管理不靠強制，而靠感召。它不是硬性規定要做到什麼，而是希望大家能追求更高的標準，即便未達標也不受懲罰，但一旦達成，則給予額外嘉獎。這種方式讓我重新理解了什麼叫「啟發式管理」。 它讓我想到另一個管理迷思：我們總希望員工自發性強，但卻忘了「自發性」是需要正確引導與正面激勵的。如果沒有願景，沒有榜樣，自發性怎麼可能自然產生？書中強調的是用信念來塑造文化，讓成員認為努力不是為了「不被罰」，而是因為「我想做得更好」。 這段思維對我特別重要。以往我經常困惑為何有些表現一般的員工遲遲未見進步，即使制度...

 作者：亨利．明茲柏格 原文作者：Henry Mintzberg 譯者：廖桓偉 出版社：大是文化 出版日期：2024/04/24 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 亨利．明茲柏格這位思想大膽、觀點犀利的管理思想家，以他獨到的見解與「不走尋常路」的研究風格，在管理學界占有舉足輕重的地位。他的著作《明茲柏格：管理的真實樣貌》不僅是一部挑戰傳統管理教育與實務的經典，更像是一場思想的革命，顛覆了我對管理的固有印象，讓我在閱讀過程中不斷反思，也重新認識了管理工作的真義。 與其說這是一本單純的管理書籍，不如說它是一部描繪真實管理風景的故事集。明茲柏格以他多年來在學術研究、實務觀察與教學歷程中累積的智慧，精選出四十餘則短篇文章，用生動而機智的筆法拆解管理工作的本質與矛盾。他沒有高談闊論抽象理論，而是用日常場景與故事入手，讓讀者在閱讀中體會那些經常被忽略的細節與意涵。每一篇文章既是一個管理個案，也是一面照見現實的鏡子，讓我們直視自己在職場上的盲點與迷思。 例如書中首篇「飛機餐事件」，看似微不足道，卻意涵深遠。一份令人反感的炒蛋，揭示了高層管理者與實際顧客體驗之間的嚴重落差。身為航空公司領導者的他，坐在頭等艙裡享受精緻餐點，完全無法體會經濟艙乘客面對糟糕服務時的失望與不滿，導致顧客流失與品牌形象受損。這個故事讓我深刻聯想到許多企業的高層管理人員，雖然強調「顧客導向」與「傾聽基層」，卻經常被層層報告與精緻數據包圍，與實際現場脫節。明茲柏格以幽默而犀利的方式，提醒我們真正的管理者不能只是坐在辦公室裡作決策，而應走入現場，貼近員工與顧客的真實感受，從而做出有意義的判斷。 明茲柏格對策略的見解亦極具啟發性。他主張策略不是按部就班、精心規劃的結果，而是如雜草般自然生成的過程。他批判傳統的策略規劃常流於形式，企業花費大量時間與資源制定宏大的藍圖，卻忽略了真正有效的策略往往來自基層員工在日常中累積的經驗與實踐。這讓我回憶起在職場中參與策略會議的經驗，會議中常常充斥著抽象的目標與理想化的KPI，實際執行時卻因為脫離現場情境而效果不彰。明茲柏格所提倡的「策略萌發論」打破了我對傳統策略思維的迷信，也讓我重新思考，策略是否應該從基層萌芽、向上滲透，而非自上而下壓制式地推動。 另一個我印象深刻的章節，是關於「先做再想」的觀點。他認為在面對不確定與模糊情境...

 作者：安德魯．麥克費 原文作者：Andrew McAfee 譯者：劉純佑 出版社：天下文化 出版日期：2024/04/30 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在商業世界持續進化的今日，傳統的經營法則正一一被打破，取而代之的是一套來自「技術理性者」的全新價值觀與實踐方法。《極客之道》一書並非僅是對矽谷文化的讚頌，而是對一種深植於科學精神、數據驅動、扁平組織與實驗導向的企業文化進行系統性觀察與剖析。書中作者安德魯．麥克費，以嚴謹的學術背景與豐富的產業洞察，勾勒出一幅「數位智識者」如何主導未來經濟的新藍圖。 一、從邊緣群體到商業中樞：新型態的領導風格崛起 過往所謂的「宅人」、「怪才」、「書呆子」等標籤，帶有一定的負面意味，用來指稱那些沉迷科技、缺乏社交手腕的人。然而到了21世紀，這群人卻搖身一變，成為主導全球經濟舞台的核心角色。無論是亞馬遜的創辦人貝佐斯、特斯拉與SpaceX的領導者馬斯克，還是微軟轉型的關鍵推手納德拉，皆出自這類「知識導向領袖」。 他們不仰賴魅力領袖的說服力，也不倚重年資或權威，而是以實證資料與實驗精神為基礎，建立企業決策的準則。他們相信世界可以被測量，也能被優化。這套「實驗者思維」，正是極客企業與傳統產業最大的區別。 二、四大支柱：重構企業文化的新基因 作者指出，能夠在數位浪潮中存活並成長的組織，大多共享四種特質，我在此將其重新命名為：「科學化理性」、「任務自主」、「敏捷反應」與「開放式挑戰」。 1. 科學化理性（原書：科學） 傳統企業管理，往往依賴領導人的直覺與經驗。但在極客式的經營中，決策源自證據與實驗結果。Netflix 是一個典型案例，其在推出影集之前，會以龐大的用戶數據進行行為分析與內容模擬，讓每一步策略都可預測、可追蹤。這種運用邏輯與資料為核心的決策機制，使企業可以擺脫人治，朝著系統性優化邁進。 2. 任務自主（原書：所有權意識） 在傳統組織裡，部門林立、階層繁複，決策流程冗長。然而在HubSpot這類新創型組織中，員工被鼓勵主動解決問題、承擔責任，而非消極等待命令。這種去中心化的文化，鼓勵個體發揮潛能，也讓團隊反應更靈活。任務導向、責任下放，是「極客組織」能快速擴張的要素之一。 3. 敏捷反應（原書：速度） 極客式經營者相信「行動中學習」比「完美計畫」更有效。這意味著不等待完美條件才...

 作者：夏雄武 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/05/02 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在現今教育與職場環境持續演進的趨勢中，「互動式學習」成為了一種被廣泛推崇的教學方式。夏雄武老師所著的《體驗式培訓，活化思維的討論技巧》正是以這樣的學習觀念為基礎，提出了系統性的引導策略與實務操作方法，幫助培訓者提升課程的參與度與學習者的反思能力。 這本書不只是介紹互動學習的工具書，它更像是一份「導引者行動指南」，為那些希望透過活動設計促進學習效果的教學者提供了明確路徑與方向。從引導者的角色出發，作者詳細分析了在互動課程中帶領者需要具備的心理素質、引導技巧，以及活動設計邏輯，使教學過程不再只是帶領遊戲或完成任務，而是能夠深度啟發學習者的思考與成長。 一、重新定義「帶領者」的角色 傳統教學中，教師多扮演知識的傳遞者，而在這本書中，作者將「引導者」定位為學習歷程的陪伴者與探索的催化劑。這個角色不再是單向輸出的教學者，而是透過一連串精心設計的活動，引導參與者從中獲得體悟與反思。這種觀念的轉變，讓我對於教學與學習的本質有了更深刻的認識——原來，一場好的課程，不在於講授的內容有多豐富，而在於是否能喚起學習者主動參與、內在轉化。 書中強調，身為引導者，除了要掌握活動設計的技巧，更要能敏銳觀察團隊動態、調整節奏，並適時提出啟發性的問題。這種能力的培養，並非一蹴可幾，而是需要不斷歷練與自我反思。而這點，正是我過往在教學與工作中時常感到瓶頸之處。 二、理論基礎是實務的支撐 在第二章節中，作者介紹了多個支撐互動式學習的重要理論，包括行為改變模型、心理投入的心流經驗、認知不協調理論、團隊動力學及衝突調和策略。這些理論在我過往的學習歷程中可能都有接觸過，但總覺得較為抽象、不容易實踐。 然而在本書中，作者巧妙地將這些理論與實際案例結合，讓我更容易理解其運作機制。例如，心流理論談到個體在專注與能力之間達到最佳平衡點，進而進入忘我狀態。在活動設計中，如果任務太簡單，參與者會感到無聊；太困難則會產生焦慮。這樣的理論解釋，讓我對於活動難度的拿捏有了具體的標準，也能更有效地調整教學策略。 三、APPLE引導模式：互動教學的藍圖 第三章介紹了APPLE模型，一個具體實踐引導流程的框架，包含「目標設定（Aim）」、「前...

 作者：基斯．洛爾 原文作者：Keith Law 譯者：鄭煥昇 出版社：八旗文化 出版日期：2024/05/08 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在我深入閱讀《聰明看棒球》這本書的過程中，內心不斷湧現的是一種「原來棒球可以這樣看」的驚奇與振奮。這本由美國知名棒球作家基斯．洛爾（Keith Law）所著的作品，不只是一本棒球書，更是一份關於邏輯與思維重構的指引。它帶領我從過去依賴直覺與長期累積的習慣所建構的觀賽視角，轉向一條以邏輯推演、實證研究與數據驗證為核心的棒球理解與分析之路。這種轉變不只是視角的調整，更是一種根深蒂固的觀念革新。 傳統數據的迷思與限制 《聰明看棒球》的前半部分聚焦於拆解過去幾十年來我們所信奉、幾近奉為圭臬的各種「傳統指標」，如打擊率、勝投、救援成功次數以及守備率。這些數據在過去的轉播講解、球迷討論、報章雜誌甚至獎項選拔中佔據著絕對主導地位。然而洛爾毫不保留地指出這些指標的種種問題與偏誤。例如打擊率這項數據，並未涵蓋保送、觸身球與其他上壘方式，因此無法完整反映打者的實際貢獻；勝投則更是一個將球隊整體攻守與策略忽略掉的片面數據，容易掩蓋投手的真實表現與穩定度。 尤其在防守數據方面，守備率這個傳統指標竟然僅以「失誤次數」為核心，卻忽視了野手的守備範圍、反應速度與選位智慧。這樣的計算方式，無異於用放大鏡看一塊拼圖的角落，讓我們無法看清整體圖像。這些看似精確的數字，其實在許多情況下反而誤導我們對球員能力的理解與評價，甚至使得球隊管理層與教練團在決策上受到誤導，陷入不合邏輯的判斷迴圈。 進階數據的理性啟蒙 當書進入第二部分，洛爾宛如一位冷靜而熱情的數據布道者，細緻且清晰地介紹了現代棒球界廣泛應用的一系列進階統計指標。像是wOBA（加權上壘率）與wRC（加權得分創造值）這類新型數據，不僅考慮擊球的結果，也評估了打者在不同比賽情境下的實際影響；FIP（投手獨立防禦率）更進一步剝除了野手防守變因，以三振、保送與全壘打為基準，客觀衡量投手表現；而像UZR與dRS等防守指標，則藉由大數據模擬，展現球員守備能力的真實輪廓。 這些數據的出現，並不只是理論或模型的堆砌，它們背後蘊含的是一種深刻的思維方式轉變──從相信眼見為憑的經驗法則，到訓練自己以批判、驗證的角度面對每一場比賽。對我個人而言，這不只改變了我看比賽的方式...

 作者：貝南．塔布里奇 原文作者：Behnam Tabrizi 譯者：鍾玉玨 出版社：商業周刊 出版日期：2024/05/16 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 【影片說明】 在當今這個變化瞬息萬變、科技日新月異的商業時代，企業該如何在激烈的市場競爭中脫穎而出、保持彈性並持續壯大，成為每一位企業領導者、管理階層與創業者最需面對的課題。《向矽谷學敏捷創新》這本書，深入剖析了五家矽谷代表企業的成功實踐，不僅提供理論架構，更結合豐富的實戰案例與管理心得，對我而言是一本兼具戰略眼光與實用操作的現代企業生存指南。 一、從價值出發，釐清企業的根本使命 本書一開場便強調組織應從「存在的意義」這個根本問題開始反思，進而形塑出清晰、具感召力的使命與願景。微軟執行長薩提亞·納德拉（Satya Nadella）即是憑藉重新定義企業信念與核心價值觀，帶領企業從內部文化翻轉至營運模式的創新重構。這段經歷讓我深刻省思：若沒有清楚明確的方向指引，個人與團隊再多努力也容易流於盲目。在我目前所屬的團隊中，我也試圖透過共同制定願景，讓成員理解「為什麼而做」，進一步提升彼此的參與感與使命感。 二、以顧客為起點，構築打動人心的服務體驗 亞馬遜創辦人貝佐斯堅持「顧客永遠是第一位」的經營理念，使企業從一間網路書店成長為全球最大的電商平台。他們並非單純透過低價搶市，而是處處講究細節，致力於提供令人驚艷的顧客體驗。這種「以人為本」的精神啟發我思考：我們所提供的產品與服務，是否真正回應了使用者的真實需求？我開始更頻繁地與使用者互動，觀察他們的使用情境與情感反應，並將這些回饋納入設計思維，期望打造出更具共鳴的解決方案。 三、打造願景型領導，培養團隊的內在驅動力 書中提出「比馬龍效應」（Pygmalion Effect）—領導者的期望會影響團隊的表現。蘋果創辦人賈伯斯透過不斷地傳遞信念與價值觀，塑造了企業獨有的文化氣場。他不只是領導者，更是文化傳播者與信念賦能者。這點讓我反思自己的領導角色：除了分派任務與考核績效外，更應成為團隊的催化劑與支持者。我開始花更多時間與夥伴對話，了解他們的想法與動機，並適時給予正向鼓勵，讓成員感受到自身價值，進而主動擔當、超越自我。 四、維持創業精神...

 作者：查理．吉爾基 原文作者：Charlie Gilkey 譯者：吳盈慧 出版社：啟動文化 出版日期：2024/05/20 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在現今變化快速、挑戰不斷的工作環境中，團體表現已不再取決於單一個體的能力，而是每個成員之間的互動模式與合作氛圍。《團隊好習慣》這本書指出，一個組織能否穩健發展，關鍵並非是組成團隊的人選，而是這些人如何彼此協作、互補與激勵。這個觀點讓我重新思考自己所在團隊的日常運作，也察覺到看似微不足道的小行為，其實是組織氛圍的縮影。 一、從瑣事看見問題的本質 書中提到的「壞掉的印表機」是一個再貼切不過的比喻。當設備出現問題卻無人處理，不僅代表實際操作上的障礙，也反映了整體對責任、主動與合作態度的鬆懈。這讓我想起過去在部門中，明明都察覺到系統漏洞，但大家都抱持「這不關我的事」的心態，導致小錯釀成大禍。從這些細節就可以看出，一個團隊的文化，往往是由那些被忽略的小事所累積出來的。 二、連結感與參與感的重要性 本書強調「歸屬感」是建立團隊信任與熱情的基礎。當成員對群體感到認同、知道自己的付出有價值，才會願意積極貢獻。這種情感連結，不是靠辦公室牆上掛著幾句標語就能建立，而是透過日常互動、簡單問候、主動關心，慢慢累積起來的。 作者提出「弱連結」的概念也讓我印象深刻，意思是即便只是非正式、非工作相關的互動，也有助於促進人際關係與信任感。我回想在工作中，最有默契的合作往往不是與技術最強的人，而是那些會在茶水間閒聊幾句、會記得你名字的人。這些看似與工作無關的舉動，實際上正是團隊運作流暢的潤滑劑。 三、用制度打破決策瓶頸 團隊常見的一個困境，是決策流程太冗長、責任歸屬不明，導致效率低落。本書主張要「民主化決策」，也就是在維持必要規範的同時，賦予各層級成員適當的決策權力，讓他們在自己的職責範圍內能夠迅速行動，而不是事事等待上級指令。 這個觀念對我來說是一種釋放。身為中階主管，常常卡在「我要不要做這個決定？」的掙扎中。當我們願意信任夥伴，給予他們明確的界線與自主權，不僅能提升工作效率，也能激發更多創意與解決方案。 四、精準設立目標與優先順序 書中談到的「拉目標」與「推目標」概念，點出了設定任務的方向感差異。「拉」意味著成員主動認同目標，內化成自己的任務動機；而「推」則是上級施壓，強行指定執行。顯...

 作者：威廉．麥克雷文上將 原文作者：William H. McRaven 譯者：李皓歆 出版社：大是文化 出版日期：2024/05/28 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 這本由威廉·麥克雷文撰寫的著作，不僅忠實記錄了他在軍旅生涯中的豐富歷練與重大任務，更深刻揭示了何謂真正的領導、責任與堅持的核心精神。書名《唯一輕鬆的一天，是昨天》源自海豹部隊的座右銘，這句話本身便蘊含著一種不容鬆懈的使命感，也為整本書定下了基調：領導者的工作沒有輕鬆的一天，因為肩上的責任與挑戰時時刻刻都在考驗著意志與決斷。 威廉·麥克雷文並非從傳統軍校體系出身，而是以一名普通見習軍官的身份，歷經無數訓練與任務，一步步晉升至四星上將的高位，並在退役後接任德州大學系統總校長的職務。他的非典型經歷本身就說明了領導者並非總要符合既定模型，而是要具備學習、適應與堅持的精神。他以18條源自軍中經驗與個人體悟的領導準則，帶領讀者重新審視如何面對人生的挑戰、如何率領團隊、如何不斷自我提升。 其中給我留下最深刻印象的一章，是關於「牧羊人應該聞起來像他的羊」。這句話看似平凡，卻道出領導者應該親近部屬、瞭解前線實情的重要原則。麥克雷文在阿富汗戰地擔任指揮官期間，經常在夜深時刻親自巡視營區，與士兵交流，並傾聽他們的聲音與煩惱。他強調唯有深入隊伍，才能建立真正的信任關係。這樣的作風不僅是領導策略上的選擇，更是一種體恤人心、尊重個體的態度展現。 另一段讓我深受啟發的章節，是談到「只有希望，沒有計畫，就只是空想」。當年輕軍官對上級說他『希望』任務成功時，麥克雷文提醒他，缺乏實際行動與嚴密計畫的希望毫無價值。這句話對我產生強烈共鳴，因為在現實生活與職場中，太多人只抱著理想卻未付諸實行。它讓我意識到，任何期望都必須結合具體、可執行的步驟，才可能真正實現。 他提到的「行動前，確保每一位部屬都知道你要做什麼」這一原則，對我也是極具提醒意義的一點。在我自己的經驗中，許多組織出現效率低落或方向偏差的問題，常常源自溝通上的斷裂，而非人力素質的不足。麥克雷文強調，領導者必須親自進行清楚、具體且反覆的溝通，確保團隊每一員都理解任務目標與執行方式。這種重視傳達與共識的精神，正是現代領導不可或缺的能力。 這本書的價值不僅在於提供軍事生涯的個人回憶，更在於它從中萃取出的普世領導原則，足以跨越職業...

 作者：徐志晶 出版社：大是文化 出版日期：2024/05/28 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在現代職場，我們經常能感受到一種莫名的無力感：人手似乎永遠不夠，主管看似「指點江山」，但實際推動工作的人卻是自己；會議開了一場又一場，真正的決策卻遲遲無法做出；表現突出的人默默離開，留下來的卻是那些「中規中矩」的角色——這些現象無一不指向一個組織性隱疾，而《組織的帕金森定律》便像是一面鏡子，讓我們得以看清這種困局背後的根源。 一、資源越多，反而效率越差？ 書中最令人印象深刻的核心觀念，來自於作者徐志晶對帕金森定律的詮釋——「任務會自動延展，直到填滿所有可用資源」。這句話乍聽之下好像只是時間管理上的提醒，實際上卻深藏對組織結構與人性弱點的洞察。當一份工作本可由一人完成，卻被分配給三人甚至更多人時，並不會因此變得更有效率，反而每個人都在「看對方辦」，甚至為了表現出自己的存在價值而創造出更多不必要的流程與會議。 這樣的現象我在自己的職場經驗中屢見不鮮。某次部門合併後，原本兩個小團隊的成員擴編成十人，但產出的內容並沒有相應提升，反而爭議與內耗增加，效率大幅下滑。這讓我深刻體會到「冗員膨脹症」不只是一種組織規模膨脹的表象，更是一種責任稀釋與行動遲滯的內部病症。 二、上層只動口，下層苦哈哈 在職場中，許多人都有過這樣的無奈：明明自己負責絕大多數的執行細節，卻總是主管獲得掌聲與獎勵。而當人手短缺時，主管不但不思考如何優化流程，反而一味抱怨「人力不足」，要求部屬超時投入。書中稱之為「虛權浮職現象」：管理者透過不斷擴大權責範圍，掩飾自己的專業缺口，同時排斥比自己優秀的人才。 這一點我深有感觸。在我過往的某個專案中，曾經有一位主管不僅對專業細節一知半解，還刻意聘用比自己更保守、執行力弱的成員，以避免被「功高蓋主」。結果整個小組的創新動能被壓抑，氣氛沉悶，直到該主管轉調後，新任主管才破除舊有結構，重新激發大家的動力。 三、「看起來很忙」就等於「很有生產力」？ 在許多組織中，忙碌似乎成了一種績效指標。無論是回信、參加會議、準備報告，只要能夠表現得「忙得不可開交」，就能博得上級的注意。然而書中卻一語道破：真正該做的核心工作，往往因為被各種零碎瑣事掩蓋而被忽略。這種情況被作者稱為「瑣事陷阱」。 我曾在某家企業負責數位行銷時，明明該優先處理的是...

作者：廖俊偉 出版社：廖俊偉 出版日期：2024/06/01 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在現代組織與職場中，「管理」這兩個字早已不再是單純的分派工作或制定規則，它更是一門融合人性洞察、決策判斷與持續調和的深層藝術。《管理者解答之書》這本作品，並非單單談論管理的技巧，而是從更深的哲理基礎出發，帶領讀者跳脫傳統理論的侷限，探索一種嶄新的領導思維。 這本書的最大特色，是將東方古老智慧「易經」與現代組織管理做深度融合。過去我們往往認為《易經》只是算命或風水工具，但作者以三十年豐富實務經驗與深厚的學術基礎，證明了「變易」「陰陽」「象數」這些概念，其實在管理中可以發揮極大的作用。這樣的觀點，顛覆了我以往對管理的理解。 管理不是工具，而是智慧的運用 書中首章從基本的管理定義切入，不僅解釋了管理的起源與發展，也針對現代社會中，管理者所面臨的多變環境與人際挑戰，提出了反思。作者提及，真正的管理其實是一種「順應」的能力——順應變化、順應人心，進而將不確定轉化為可控的秩序。 這段讓我深有同感。曾經我以為管理就是設定目標、控管流程、監督績效，但實務上卻發現，真正讓團隊前進的力量往往來自信任與理解。當我學會站在部屬的角度思考問題，適時調整自己的立場與策略時，才開始看見管理的真正意義。這正與作者所說的「太極思維」不謀而合——黑中有白，動中有靜，領導不是僵化的命令，而是一種平衡的藝術。 易經不是古文，而是洞察變局的鑰匙 本書第二章全面介紹了《易經》的基本架構與核心概念，從起源到演化，從卦象到變化，作者用淺顯易懂的語言解釋，使原本晦澀難懂的經文，變得可親可感。 最令我印象深刻的是作者對「變」的詮釋。管理者之所以失敗，往往不是技術不足，而是對環境變化反應太慢。社會快速更迭，組織也隨之波動，而《易經》的智慧恰好提醒我們：沒有什麼是永恆不變的，關鍵是你能否因勢利導、臨機應變。 在我個人的工作經驗中也曾遇到類似情況。當某項改革推動遇到強烈反彈時，若一味強推，結果常事倍功半；反之，若能觀察團隊氣氛，先從最支持者下手、逐步鋪陳，往往能收到水到渠成之效。這種因時制宜的策略，正是「變中求穩」的體現，也可說是活用《易經》的精髓。 領導的核心，是與人共舞 書中第三章提出「易經式管理」的具體方法，例如「象、數、理、占」四法如何應用於實際決策中，這對於尋求突破既有管理瓶頸的人，是一種全新的啟發...

作者：芭芭拉．米切爾, 科妮莉亞．甘倫 原文作者：Barbara Mitchell, Cornelia Gamlem 譯者：胡曉紅, 張翔 出版社：日出出版 出版日期：2024/06/17 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 進入管理職位，看似風光，實則挑戰重重。從被帶領的角色轉變為帶領者，無論你是初出茅廬的主管，還是久經沙場的部門負責人，都免不了會有面對難解局面的時候。《領導難題實戰解》這本書讓我深刻體會到：領導不是一種地位，而是一種對人與局勢的深度理解與回應。 這本書不像傳統的管理學著作從理論出發，而是從現場經驗提煉出具體案例，透過一百多則真實處境，以問答方式切入，幫助讀者梳理混亂思緒、找出可能的處理方式。書中劃分為七大領域，從職場新手的過渡難題，到熟練領導人需面對的高層關係與法律風險，一應俱全。 一、角色轉換的衝擊：從執行者到領導者的自我重建 不少人一開始進入管理職位時會經歷一段「身分錯位期」。你可能昨天還是團隊中的一員，今天就要帶領大家，這種突如其來的權責變化，會讓人陷入自我質疑。書中提醒我們，這並非異常，而是每個新任主管的必經階段。問題不在於你是否已經準備好，而在於你是否願意調整視角，從「做得好」變成「讓人做得好」。 有一則案例印象特別深刻：一位新上任的部門主管，前任深受員工愛戴，他擔心自己無法延續這份好感，於是刻意模仿對方的行事風格。結果反而讓人覺得他不真誠、難以親近。這段故事提醒我，領導並不是模仿，而是建立屬於自己的影響方式。真誠與一致性，才是贏得團隊信任的關鍵。 二、管理技巧不是天生的：能力建構需持續練習 很多人以為只要個性外向、能說會道，就能當好主管。但書中強調，溝通能力只是領導技能中的冰山一角。更重要的是：授權的藝術、如何激勵不同特質的成員、如何在衝突中化解而非激化矛盾。 這本書特別針對「如何分工」提供了非常貼近實務的觀點。舉例來說，有位主管不願意放手交辦自己喜歡的工作內容，因為那是他過去表現最優異的部分。這種情緒很常見──怕交出去會出錯、怕自己失去價值、甚至只是單純捨不得。但書中強調：「讓部屬成長，就是領導者的責任。」不放手，不但佔用自己時間，也扼殺了團隊潛力。 三、建立信任的團隊文化：從第一天就要開始 管理他人不只是指派任務，更是建立一個共同前進的文化。第三章討論如何從徵才、培訓，到設定期望值與提供...

 作者：楊全紅 出版社：樂律 出版日期：2024/07/03 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在今日快速轉變的商業浪潮中，企業早已無法依賴傳統的績效評量或年度目標來掌握全局。過去我們總以為設定年度目標、追蹤數據報表、激勵團隊前進就已足夠，然而現實是，多數企業即便擁有明確的戰略方向，卻因為缺乏靈活、有機的執行框架而止步不前。《聚焦突破！OKR管理，從CEO到小員工》正是一部打破舊有規則、導入全新行動管理思維的實務指南。 本書介紹的OKR系統（Objectives and Key Results），若要以更生活化的語彙詮釋，我會說它是一種「目標導航＋成果雷達」的雙核心策略方法。書中以淺顯但系統性的方式，從理論、設計、執行、追蹤、文化建構一路鋪陳，幫助組織不只是掌握當前，也能持續對未來保持主動與掌控。 從願景地圖到日常實踐：什麼是OKR？ 本書的第一個貢獻，在於將OKR的觀念徹底「拆解重組」，讓管理者與基層夥伴皆能理解其精神。作者將「目標（Objective）」比喻為方向燈，設定了我們的努力方向；而「關鍵成果（Key Results）」則像是里程碑，驗證我們是否走在正確路上。 傳統KPI（關鍵績效指標）強調達成率與具體量化，但常常忽略了背後的思考脈絡與動機。相對之下，OKR更像是一套「行動意圖管理術」，它重視目標的挑戰性、推動力與透明度。正因如此，它也更能激發團隊的主動參與與創新思維。 書中強調一個好目標必須具備三要素：鼓舞人心、聚焦重要、具延展性。而關鍵成果則必須量化清楚、具可驗證性。這樣的設計能讓組織內的每位成員，無論處於哪個層級，都能清楚知道自己的努力如何與整體方向銜接。 系統化導入：從「創意小組」到「行動網絡」 許多企業導入新制度常常卡在「不知從何開始」或「虎頭蛇尾」的執行困難上。這本書提供了一套非常具體的步驟，幫助企業從零起步構建屬於自己的OKR體系。 首先是成立一個推進小組，類似於「行動設計委員會」，由橫跨各部門的人員組成，負責整體規劃與執行監督。這樣的設計不僅能避免制度落入紙上談兵，更能促進部門之間的橫向溝通與協調。 作者建議先從一個「試驗團隊」起步，而非一開始就全面實施。這種「小規模演練、逐步擴張」的模式能有效降低組織抗拒感，也讓企業能快速回饋與調整流程。 特別值得一提的是，...

 作者：周國元 出版社：方言文化 出版日期：2024/07/12 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在資訊爆炸、節奏快速的當代社會，我們往往忙於應付眼前瑣事，卻忽略了最核心的思考與決策模式。《圖解麥肯錫結構化戰略思維》這本書，對我來說不僅僅是一本教人如何提升工作效率的工具書，更像是一面鏡子，映照出自己在思考層面上的種種盲點。它讓我理解到，真正能在職場上脫穎而出的關鍵，從來不是「做得多」，而是「想得清楚、說得明白、做得精準」。 一、結構化思維的核心價值：在混沌中尋找秩序 作者周國元將自己多年在國際諮詢機構的經驗濃縮為一套實用邏輯，他所推廣的「結構化戰略思維」就像是一張地圖，在混亂中為我們指明方向。在面對複雜議題或模糊任務時，這種思維方式讓我們能夠層層拆解問題、明確每一步的重點。它不只是解決問題的工具，更是一種「養成系統化思考」的訓練。 結構化思維之所以重要，是因為我們正處於一個變動劇烈的時代。無論是AI的崛起、商業模式的顛覆，還是消費者習慣的改變，都讓我們必須具備快速理解、迅速應變的能力。而結構化思維正好是一種「減壓式應對系統」，透過分類、比對、排序、推理，將龐大的資訊量整理成邏輯清晰的行動藍圖。 二、「拆解」是一種超能力：重新認識問題的本質 在閱讀本書的過程中，我印象最深刻的是第二章中強調的「問題切分法」。書中提出「四種切法」：用公式拆解、依類別分類、以流程導向、或透過邏輯架構來處理。這讓我想起日常工作中那些被「模糊任務」困住的時刻。比如，當主管交代「想辦法提高部門效率」時，若直接埋頭苦幹，最終很可能南轅北轍；反之，若能先運用切分技巧，釐清「效率」是指人力使用率？流程縮短？還是成本壓縮？便能更有效率地設定策略。 這部分的觀念，也讓我反思到「提問的藝術」其實比「找答案」更關鍵。過去我常陷入「做中學」，卻忽略了先問清楚「為何而做」。當我們懂得拆解問題本質，才能在後續的執行中少走冤枉路。 三、讓邏輯說話：MECE原則的力量 「MECE原則」——相互獨立、完全涵蓋，是本書中另一個我反覆思索的關鍵概念。乍聽之下，它像是數學邏輯的術語，但實際應用卻無所不在。舉例來說，當我們在討論市場擴展策略時，若能用MECE的方式將潛在市場分為「現有客戶深耕」、「新客群開發」、「合作夥伴拓展」，就能避免重複思考或遺漏重點。 這種分類的技術，...

作者：王鈴惠, 王睦鈞, 周佩萱, 邱秀玲, 林佳慧, 林愍茨, 林維君, 洪于凡, 莊承 出版社：財團法人台灣經濟研究院 出版日期：2024/07/19 語言：繁體中文 【博客來】 平裝版-> 傳送門 在當前全球局勢劇烈變化的浪潮下，無論是公家機構還是企業組織，如何提升整體行動效率與策略應變能力，成為現代治理與經營的核心課題。近期研讀《有效對齊未來：績效衡量與管理》一書後，我對於績效管理的本質與未來發展趨勢有了嶄新的理解與體會。本書不僅是一本管理技術的彙編，更像是一部融合策略規劃、數位創新與永續思維的行動指南，讓我意識到績效衡量不再只是事後檢討，而是邁向未來的預判力與行動力。 一、績效不只是數據，而是組織的語言 傳統上，人們總認為績效管理是一種透過指標評估成果的過程，偏向工具層面，例如目標設定、KPI、績效報表等。然而，本書提醒我們，績效應該被視為「組織語言」的一部分，是用來表達價值、凝聚共識、調整方向的重要機制。這種觀點的轉變，讓我開始重新思考績效系統的設計初衷與運作邏輯。 書中第一章從績效管理的基礎觀點出發，強調在數位轉型與資訊爆炸的時代，如何透過科技工具來提升決策品質與執行效率。例如，藉由資訊儀表板、即時數據監測與人工智慧預測模型，主管可以更快察覺風險與異常，提前部署資源與調整策略。這讓我反思，若我們依然採取一年一次的績效審核機制，是否已無法適應瞬息萬變的環境？績效管理應當變得更即時、更彈性、更具預警能力。 二、善用績效循環，打造可持續進化的組織 本書讓我印象深刻的一個觀點是：績效管理不只是結果的呈現，更是一個持續改善的循環機制。從規劃、執行、評估、回饋到再規劃，形成一個動態優化的流程，類似PDCA循環或敏捷式開發的精神。這個循環不只應用於專案管理，更可以成為組織文化的一部分，讓每一位成員都內化成「反思與修正」的思維模式。 例如在書中提到農業專案的績效評估案例，透過定期的指標檢核與利害關係人訪談，不僅及時調整推動策略，也提升了資源使用效率與政策落實成效。這啟發我思考，若企業能將此模式內建於營運系統中，將可有效降低戰略執行落差，並持續修正行動方向以對準市場需求。 三、從「執行」到「轉化」：績效的升級使命 第二章聚焦於實務應用，特別強調在公部門執行專案時，績效不應只是形式上的成果回報，更應轉化為政策影響與社會價值的提升。此段內容對我而言極具啟發性，因為許多...

作者：王萍 出版社：樂律 出版日期：2024/07/24 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在當前高速變動的職場環境中，企業對人力資源專業的要求早已超越了基本的人事操作與行政管理。人資不再只是負責招募、薪資與勞動法令的執行者，而成為組織中推動協作與文化、建構溝通橋樑、引領變革的關鍵力量。這正是《高情商HR的底層邏輯》這本書所要傳遞的核心觀念：以情緒智慧為根基，打造具影響力的人資專業者。 一、重新定義人資角色：從管理者到影響者 書中一開頭便指出，現代人資不僅是制度的執行者，更是協調組織運作的「連結者」。我特別認同這個觀點。在企業裡，我們經常面對的是多元立場與複雜關係——員工與主管之間、跨部門之間、上級與下屬之間，而人資往往扮演著中介者的角色。這本書清楚點出：唯有具備高情商，才能在這些錯綜交錯的互動中找到平衡、創造價值。 情緒智商，不只是所謂「EQ」，而是一種看待人與溝通的深層思維能力。作者從「自我管理」出發，說明情緒與行為之間的連動關係。她提到的「溝通漏斗」理論，讓我重新反思自己在衝突或誤解中的溝通模式。很多時候，我們只是回應對方話語的表層，卻忽略了情緒底層真正的需求與動機，這正是許多溝通破裂的根源。 二、向上與橫向的影響力：突破職場僵局的鑰匙 書中第二、三章探討了在人資職能中極具挑戰性的兩大面向——「向上管理」與「橫向協調」。 向上管理，指的是如何與高階主管建立有效的溝通關係。這部分讓我印象深刻的是，作者強調「對症下藥」的重要性。不同風格的領導者對應的回應策略也必須因人而異。例如，有些主管重視效率、有些在乎細節、有些重視忠誠與信任，人資若缺乏觀察與應變的敏感度，就容易陷入單方面的誤解與對立。 在橫向協調方面，書中結合招募、訓練與績效三大模組進行分析，提出了非常實務的應對技巧。舉例來說，在招募時與用人主管的合作、在培訓中設計能真正落地的學習機制，以及在績效對談中如何引導出建設性的回饋與願景，這些都需要細膩的溝通設計與情感掌控力。 我自己在過去的工作經驗中，也曾深受與其他部門溝通不良之苦。特別是在招募或績效評估時，若缺乏共同語言與彼此信任，往往難以推動真正具影響力的變革。而書中提供的技巧，例如「共感式詢問」、「焦點式聆聽」與「正向框架引導」，正是一套值得實踐的應變工具箱。 三、帶領與引導：高情商的向...

 作者：徐耀東 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/08/07 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在職場上奔走多年，我越來越深刻體會到：一間企業的成功，不僅仰賴制度與技術，更關鍵的，是那看似無形卻強大無比的「文化」。讀完《文化鑄魂，開創企業與員工的無限潛能》這本書後，我的感觸尤深。這不僅是一本談企業管理的書，更是一場關於信念與靈魂的深刻對話。 一、文化不是點綴，而是根本 書中不斷重申一個觀點：「沒有靈魂的企業無法強大，沒有文化的事業難以長遠。」這讓我想起過去在職場中看到的一些例子：某些公司看似資源充沛、制度完善，卻總在關鍵時刻缺乏向心力與執行力。相反地，有些企業雖然起步平凡，但憑藉強烈的使命感與價值觀，卻能迅速壯大、步步為營。這正說明了，文化並非企業表面的裝飾，而是支撐整個組織前進的內在力量。 書中舉例一間烤鴨連鎖企業如何從經營低谷中蛻變，最終破繭而出，靠的正是重新定義企業使命與願景。這個案例讓我深信：願景是一盞明燈，使命是一條道路，而文化就是那股持續推動團隊向前的引擎。 二、以價值為核心，統一全體思想 企業文化的建構，關鍵在於價值觀的統一。作者指出：「偉大的夢想，才能孕育偉大的力量。」這句話觸動了我。太多企業在面對問題時，只關注數字與結果，卻忽略了人心與信念。試想，一個沒有共同語言與認知的團隊，怎麼可能形成高效的行動力？ 書中強調，每位員工都應該在企業中找到自己的位置與價值感。這不只是領導層的課題，更是一場全員參與的價值建構工程。從人才的招募，到日常的溝通、制度的設計，甚至是企業標語與口號的傳遞，都應圍繞核心價值來設計與落實。 我深有體會地認為，當一間企業的願景與價值觀被所有成員真正理解與接受後，就會形成一種強大的「內在驅動力」。這種驅動，不依賴外在獎懲，而是來自內心的認同與承諾。 三、勤奮與正念，實現生活與工作的平衡 書中第三章「工作與生活的統一」，談到勤奮是成就一切的根本。這並非是那種單純的加班或拚命工作，而是內心充滿意義與動機的付出。作者將工作視為「修行場」，認為在日常的工作磨練中，人可以鍛鍊心志，塑造人格，進而影響生活品質。 我非常認同這個觀點。太多人將工作與生活對立起來，認為工作是壓力的來源、生活才是目的。事實上，若能在工作中找到成就感與意義，那麼生活也會變得更...

 作者：聞毅 出版社：財經錢線文化有限公司 出版日期：2024/08/14 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 有聲書-> 傳送門 在當前企業競爭白熱化的時代，單靠靈光乍現的創意或片段式的管理改良，已無法支撐企業穩健發展。真正的挑戰，往往不是策略的設計，而是策略如何落地。本書《運用平衡計分卡建構高效執行平臺》正是一部從策略實踐角度出發的管理專書，提供了一套將企業目標轉化為具體行動的科學方法。全書從理念建構到應用實踐，逐步鋪陳一條以「平衡計分卡」為主軸的執行路徑，對我理解組織管理有很大的啟發。 一、策略的落實，是績效的根源 過去我們常將「策略」視為高階主管的工作，「執行」交給中基層執行者處理。但實際上，若缺乏清晰的連結機制，即便策略再宏偉，依然無法真正轉化為成果。本書開宗明義指出：「績效管理，就是策略執行。」這句話讓我重新思考了經營管理的核心。 傳統企業往往在策略制定與目標分解之間出現斷層。例如年度計畫無法與資源配置連動、考核指標未能體現客戶價值，導致前線員工無所適從，部門之間各自為政，企業目標形同虛設。書中強調，唯有透過具備邏輯與關聯的管理系統，才能真正整合策略、預算與績效三者的內涵。這也讓我理解到，管理不是靠感覺，而是要有科學架構。 二、平衡計分卡——不是指標堆疊，而是策略地圖 提到「平衡計分卡」，許多人會想到一大堆指標與表格。但本書指出，平衡計分卡的真正價值，在於「串聯」。它不只是績效管理工具，更是一張組織策略的導航圖。它藉由財務、顧客、內部流程、學習成長四個維度，建立起一個全方位、多角度的視野，使企業能夠從不同面向檢視其營運模式，並動態調整發展方向。 書中舉出許多業界案例來說明這一點。例如在客戶層面，以消費者價值為核心，不再單純強調市場占有率，而是聚焦於「價值主張」的實現；在內部流程上，也不再只是提升效率，而是進一步思考：哪些流程真正為顧客創造價值？這些實例讓我意識到，現代管理的關鍵，不在於控制流程本身，而在於對價值創造邏輯的深刻理解。 三、四大構面——從單一績效轉向價值整合 我特別對書中對平衡計分卡四個構面的深度解析印象深刻： 財務構面：它不僅是結果指標，更應是成長方向的反映。書中提醒，企業在追求營收與利潤之外，還需關注「成長性來源」是否健康，這提醒我重視長期而非短期績效。 顧客構面：這一層面強調顧客...

 作者：納森．傑邁爾 原文作者：Nathan Jamail 譯者：陳圓君 出版社：商周出版 出版日期：2024/08/17 語言：繁體中文 【博客來】 電子書-> 傳送門 平裝版-> 傳送門 在組織中擔任中階主管的角色，往往就像夾在漢堡中的肉餡，被上層壓著、下層推著，無論向上還是向下，都難以伸展。納森．傑邁爾所著的《拒當三明治主管》，精準地點出了中層領導者在企業中常見的掙扎與無力感，並以「服務上級、培育部屬」為核心理念，提供具體可行的管理心法。這本書不只是一本管理指南，更是一本職場領導者的自我省思書。閱讀此書，不僅讓我重新思考「主管」的真正意義，也進一步理解領導力的深層價值。 一、重新定義主管的核心職責 傳統印象中的主管，往往被賦予權力與責任的雙重角色。很多人認為，主管的主要工作就是指揮部署、完成目標。然而，納森打破這種單向的思維。他強調，中階主管的真正職責不只是向下管理，更包含如何向上協作，成為組織內部的橋樑與潤滑劑。所謂「居中領導的雙向智慧」，就是要有能力同時滿足上級的期待與團隊的需求。 這種觀念的轉換，對我來說極具啟發性。過去我也曾陷入「只顧團隊，不顧上司」的陷阱中，結果不但無法取得上級的支持，反而讓整個部門處於孤立狀態。作者提醒我們：「保護下屬不代表要對抗整個外部世界」，這樣的保護反而會造成更多阻力。主管的價值，不在於為某一方站隊，而是在於成為雙方的溝通者與協作者。 二、服務上級 ≠ 討好拍馬 書中首部份提出「服務上級」的概念，乍聽之下容易讓人誤會為「討好老闆」，但作者清楚地劃分了兩者的界線。他指出，所謂的「服務」，是主動瞭解上級的策略思維與目標需求，並協助其推動與落實，而不是一味地順從或迎合。 在現實職場中，許多主管經常抱怨「上面永遠不懂下面的苦」，但他們自己卻從未試圖去理解上級的立場。作者提醒我們，主管若希望團隊獲得資源與認可，就必須先讓自己成為能解決上級問題的人，從而取得信任與支持。這種「助力型主管」的思維，遠比「維護型主管」更具影響力。 值得一提的是，作者強調「主動學會向上溝通」的重要性。他提倡主管應主動彙整資訊、評估風險、提供建議，而非被動等待指令。這讓我想到過去某次部門重組時，我因為未及時與上級保持同步，導致團隊方針與公司策略出現落差，影響了績效與評比。若當時我能站在更高的角度看問題，也許就能避免這些誤判。 三、帶人不是管人，...